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2015.09.30信息系统项目管理师作业

发布时间:2015-10-08 09:19

 2015.09.30 高级 第八章 项目成本管理重点 

1、成本管理的意义和范畴; 

2、成本估算:是编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的估算;是一个要钱的计算;是申请资金的; 

3、成本预算,是花钱的计划;成本预算的输出就是成本基线; 

4、成本失控的原因:成本估算工作和成本预算工作不够准确细致,思想认识存在误区,项目在进行成本估算和预算没有统一规范, 

5、成本估算内容对完成项目个项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算,;编制成本估算;编制成本造价;项目造价包括项目成本和项目盈利; 

6、编制成本估算的3个步骤:识别分析项目成本的构成科目,如人工费,材料费,根据已识别的项目成本构成科目,估算每一成本科目的成本大小,最后分析成本估算的结果; 

7、1成本估算输入:企业环境因素,组织过程资产(经验流程模板),范围说明书,工作分解结构,WBS字典,项目管理计划;工具(7个,会背):类比估算法(先找相类似的,相当于一种专家判断,准确性差,因为一次性,局限性),确定资源费率(知道哪种资源的费率,每个工程师每个月多少钱,需要几个工程师,几个xx,就是参数),自下而上(工料清单法),项目管理软件(),卖方投标分析(供应商投标分析),准备金分析(应急储备是项目经理自由使用的估算费用,战略金额,项目经理不能自由使用,有业主方决定使用),质量成本(评估,缺陷成本),;输出:项目成本估算结果,相关支持性细节文件和结果,请求的变更,;

8、2成本预算:将成本估算分配到项目的各项具体工作上,输入:成本估算,项目范围说明书,WBS字典,工作分解结构,项目进度计划,活动成本估算支持性细节;工具:成本总计,管理储备(是未知的未知,准备金分析是已知的未知),参数模型(建模来估算,模型具有可缩放性,),支出合理化原则(),;输出:成本预算,成本基准;成本预算的步骤:分摊项目总成本;将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上, 

9、成本控制,就是实际成本与计划成本进行对比;成本控制的内容:对发生成本偏差的工作实施管理,防止不正确的变更发生费用被列入项目费用,识别可能引起项目陈本基准计划发生变动的因素,以工作包围i,监督成本的实施情况; 

10、3成本控制的输入:成本基准,成本绩效报告,项目的资金需求,工作绩效;工具:成本变更控制系统,绩效测量,挣值分析是成本控制的方法,不是成本预算的方法,范围,成本,进度,预测技术,项目的绩效评估,项目管理软件;输出:更新成本预算,更新成本基线,重点掌握方法技术工具; 

 

高级 第八章 项目质量管理重点

1、包括质量规划,质量保证,质量控制; 

2、项目的质量;一组固有特性满足需求的程度;等级高和等级低,和质量高质量低不是对应的;精确和正确不相同,精确是一致性,精确不要正确; 

3、项目质量管理;质量计划确定更适合与项目的质量标准并决定如何满足这些标准 

4、1质量规划:输入:项目章程,项目管理计划,范围说明书,组织过程资产,环境因素;工具(4种):成本/效益分析,基准分析(拿其他项目与本项目比较),实验设计(书中的例如就是考点),质量成本(缺陷,预防,评估成本);输出:质量管理计划,是整个项目管理计划的一部分,质量度量指标(可靠性是指不出错),质量检查单,过程改进计划,更新项目管理计划;质量策略是组织针对质量做出全面的意图和方向;CMMI 

5、质量保证QA,应贯穿整个项目周期,是一个管理职能,输入:质量管理计划,质量控制测量;工具:质量计划工具和技术,质量审计,过程分析,质量控制工具和技术,基准分析;输出:请求变更,建议的纠正措施,组织过程资产更新,项目管理计划更新; 

6、质量控制QC,项目管理组人员采取措施,监督项目的具体实施结果,判断它们是否符合有关的项目质量标准,从产品或服务的质量控制,从该项目管理过程的质量控制,预防和检查,特殊抽样和变量抽样,特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差),许可的误差和控制限度,;输入:质量管理计划,;工具:检查(审查,产品审查,检查表一般有详细的条目组成),控制图(有上下控制界限和中心线),帕累托图(28原理,排列图,柱状图),统计抽样(样本大小取决于你想要的样本有多大的代表性),流程图,趋势分析,;识别的方法:因果分析,趋势分析,核对表,帕累托分析;分析的方法因果分析,趋势分析,直方图,散点图,控制图:;输出:项目质量改进; 

7、计算题:可信度因子;正态分布(乐观时间,悲观时间,最可能时间) 

8、6q管理法;散点图;

 

高级 第八章 项目人力资源管理重点 

1、定义:组织计划编制;组建项目团队;项目团队的建设;团队管理

2、人力资源计划编制;输入:活动资源估计,环境和组织因素,项目管理计划;工具:组织结构图和职位描述(层次结构图,责任分配矩阵图,文本格式的角色描述),WBS,OBS,RBS资源分解结构或者风险分解结构,RAM是责任分配矩阵,人力资源模板,人机资源网;输出:人力资源管理计划(人员配备管理计划,可以是详细的,可以是概要的,可以是非正式的,包括:人员怎么获取,时间表,人力资源释放表,培训需求,安全性,遵从某些约定(记忆));

3、组建项目团队:输入:人员配备管理计划,角色和职责,项目的组织结构图,环境和组织因素,组织过程资产;工具:事先分派,谈判,采购,虚拟团队(必须要有项目经理,沟通计划更加重要),;输出:项目人员分配,资源日历,更新的人员配备管理计划,资源可用性; 

4、项目团队建设,经历了5个阶段:形成,震荡,正规,表现(发挥),辞退一个人处于震荡期,进来一个人处于形成期;建设关键:激励理论(动机,影响,能力,有效性)(马斯洛理论,先实现低级,再实现高级,;郝兹伯格,X理论和Y理论,Y理论是积极的,要实现民主管理),提高有效性,消亡;合法的权利,强制力,专家权利,奖励权利,潜示权力(画饼)上面的是项目经理的权利类型;输入:项目人员分配,人员配备管理计划;工具:一般管理技能,培训,团队建设活动,基本原则,同地办公,认可和奖励();输出:团队绩效评估;

5、管理团队,输入:项目人员分配,角色和职责,项目的组织结构图,人员配备管理计划,组织过程资产;工具:观察和对话,项目绩效评估,冲突管理(项目团队成员应负责解决他们自己的冲突,冲突应该今早被发现;冲突产生原因,解决方法:问题解决,妥协,求同存异,强化一致淡化不一致,撤退,强迫(一赢一输)),问题日志;输出:更新的人员配备管理计划;变更请求,更新的组织过程资产; 6、人力资源的负荷和平衡的调节;为了消除超负荷,项目经理可以修改进度表;

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